temporada 1 • episódio #2
Em Stanford, uma ponte entre a universidade e o mercado
7.nov.2019
Dá para fazer acontecer no ambiente acadêmico? O investidor e professor de Stanford Robert Siegel prova que sim. Apaixonado pela sala de aula, ele também circula com intimidade no mundo corporativo e na cena empreendedora. Desta vez, a entrevista é IN ENGLISH!
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Robert Siegel é professor da Universidade de Stanford e pesquisa temas como estratégia e inovação. Escreveu estudos de caso sobre empresas mundialmente conhecidas como Google, AB InBev, SurveyMonkey e PayPal. Antes de se dedicar integralmente à academia, foi executivo de empresas como Intel e GE. Atualmente, ele continua envolvido no mundo dos negócios sendo sócio do fundo XSeed Capital, investido em startups e acompanhando empreendedores. Nesta entrevista, feita na sala de seu escritório em Stanford, ele fala sobre atitude empreendedora no ambiente acadêmico, nas startups que viu crescer e nas grandes empresas que estudou.
ATITUDE EMPREENDEDORA. Acreditamos que cada vez mais o mundo será liderado por pessoas de atitude empreendedora. Estamos falando de pessoas com iniciativa, dinâmicas, enérgicas e responsáveis pela própria vida. Você concorda? Como você enxerga o papel da atitude empreendedora nas empresas que pesquisou?
ROBERT SIEGEL. O aspecto-chave da atitude é enxergar a arte do possível. “O que pode acontecer se der certo?”. Geralmente, as pessoas brincam com os americanos, dizem que somos as pessoas mais otimistas do mundo. Aqui, em Stanford, vemos a implementação dessa ideia ao extremo. Algumas pessoas pensam no que pode dar errado, em como elas podem se proteger das desvantagens e suas marcas – especialmente em uma grande empresa. Já um exemplo empreendedor seria, “e se der certo?”. É a ideia de sentir-se fascinado e atraído, como a mariposa pela luz. Se não tomar cuidado, a mariposa se queima; mas se der certo, pode se transformar em algo lindo. Essa mentalidade não tem nada a ver com o lugar de onde viemos, nem com o tamanho da empresa, tem a ver com a escolha de pensar positivo e de ver o mundo de maneira positiva. Isso é algo que todos os empreendedores têm em comum. Eles enxergam uma oportunidade e acreditam que podem, com um grupo de outras pessoas, fazer algo inédito.
Atitude. Como sócio da Xseed Capital, o que você analisa nos empreendedores que buscam investimentos, além dos problemas que estão tentando resolver?
RS. Nós avaliamos duas coisas. Existe o ponto de vista do negócio, a oportunidade. Como investidores de risco, buscamos oportunidades de retorno alto, pois assumimos muitos riscos. A teoria financeira diz que ao assumir riscos altos, você quer ter o potencial para um bom retorno. Você considera o risco técnico do produto sendo construído, o risco de execução, avaliando o time, e o risco de mercado, considerando se os consumidores irão comprar o novo produto. Mas a pergunta que nos norteia é: quais são os atributos das pessoas?. No fundo Xseed nós consolidamos esses atributos em quatro pontos. Em primeiro lugar, queremos pessoas que resolvam problemas. Em segundo lugar, queremos pessoas que gerem energia, que nos deixem entusiasmados em relação ao que estão fazendo. Isso não significa ser extravagante, mas sim ser capaz de contar uma história envolvente. Isso é importante tanto para recrutar talentos como para vender produtos aos consumidores. O terceiro ponto é o que chamamos de “buscadores”, pessoas que têm um desejo feroz de fazer o certo, e não de estarem certas. Queremos nossos empreendedores entrando em nosso escritório e nos fazendo perguntas, tirando de nós informações e opiniões. E queremos que eles nos escutem não para seguir ordens, mas para ir sempre em busca de contribuições, de aprendizado, que depois serão processados e os levarão às próprias conclusões. Por fim, queremos líderes impacientes. Você quer um empreendedor que diga “Eu quero fazer isso acontecer, eu quero tornar isso possível e eu acho que vou conseguir “.
Atitude. A pessoa nunca pode estar feliz?
RS. Empreendedores nunca estão totalmente felizes. Mas também não são infelizes. A melhor definição que já escutei sobre isso foi em uma entrevista com o Steve Jobs, antes de voltar à Apple. O entrevistador perguntou a ele: “Por que você está atrás da próxima descoberta? Você foi demitido da Apple, tem centenas de milhões de dólares, por que você quer voltar?”. A resposta de Jobs foi: “Eu não estou atrás dela, eu estou sendo atraído por ela. É quase como se eu não corresse tão rápido quanto pudesse, é como se tivesse uma corda ao redor do meu corpo. Eu serei levado até lá de qualquer maneira. Então, para não ser arrastado, preciso manter meus pés em movimento e correr “. Vejo isso em grandes empreendedores, é um chamado, eles são impelidos a fazer. Eles não são infelizes, simplesmente não sabem mais o que fazer, exceto correr em direção à disrupção.
Atitude. Quando eu [Ariane] o entrevistei para o livro que escrevi sobre a AB Inbev, você destacou essa qualidade como a principal força dos executivos, certo?
RS. Eu achei uma coisa interessante sobre as pessoas com quem eu tive a sorte de trabalhar no case da AB Inbev. Todos os líderes se perguntavam, “por que não podemos fazer isso?”. Eles não diziam, “meu Deus, nunca seremos capazes de fazer isso porque…”. Eles querem tentar e testar boas ideias e, se houver um problema, eles tentam algo diferente. Eles estão enfrentando grandes desafios, mas têm a chance de transformar a empresa.
Atitude. No Brasil, temos uma lacuna entre universidades e empresas. Como você descreveria a experiência em ambos os mundos e como um ajuda o outro?
RS. Stanford é um lugar único. Nas últimas duas décadas, a Faculdade de Administração deu duro para trazer à universidade profissionais do mercado para ensinarem em parceria com os professores, responsáveis pela pesquisa acadêmica. É possível ver a mistura dos dois: você estuda as tendências na academia, mas também será capaz de implementá-las quando estiver no mundo corporativo. Existe uma cultura que, nas últimas duas décadas, tem promovido e reforçado essa parceria. Quando eu era estudante aqui, há 25 anos, Andrew Grove, o CEO da Intel, cuidou de uma disciplina em parceria com Robert Burgelman, um dos meus colegas e mentores hoje em dia, com quem eu leciono. Nós temos uma cultura que nunca pensou no sucesso comercial como algo ruim. Ao mesmo tempo, quando líderes empresariais vêm, não contamos historinhas, não dizemos apenas, “é por isso que ele é um grande líder” – isso não é interessante. O que esses executivos fizeram em suas companhias, em termos operacionais, estratégicos e de desenvolvimento de produtos, que levou suas empresas ao sucesso? E o que podemos aprender com isso? Conseguimos ver padrões? Eu simplesmente tive sorte de estar aqui. Comecei a trabalhar com tecnologia aos 17 anos e sempre gostei do ambiente da sala de aula. A melhor coisa de aprender é sempre aprender coisas novas, especialmente à medida que a tecnologia se torna mais predominante e tantos negócios são transformados por ela. Provavelmente, eu aprendo mais com meus alunos do que eles comigo. Observo como eles se comunicam entre si, como se comunicam comigo, como interagem com produtos. Você está sempre observando como a próxima geração faz e pensa sobre as coisas. A última coisa a dizer sobre esse assunto é que as pessoas levadas a lecionar e a aprender, em algum momento, percebem que o propósito é servir aos alunos para ajudá-los a atingirem seus objetivos. É uma mentalidade de servir. Eu ajudei meus alunos a levarem algo da minha aula? Eu os ajudei a aprender algo que será útil? Às vezes, ensinei sobre estratégia, desenvolvimento de produtos ou finanças do empreendedorismo. Outras, falei sobre a responsabilidade de ser um líder em Stanford. Os alunos chegam de todos os cantos do mundo, com contextos e históricos diversos, e eles nos deixarão para trabalhar em países distintos; serão líderes em seus negócios e comunidades. Qual a responsabilidade que acompanha esse trabalho? Isso é também uma grande parte do que acredito ser nosso papel aqui em Stanford.
Atitude. Você considera lecionar um chamado?
RS. Sim. Com certeza é um chamado. Quando converso com meus amigos religiosos, ministros, padres ou rabinos, eu os pergunto como é ter fé. Muito raramente eles falam da relação com Deus. Eles falam sobre servir sua congregação. Essa é a comparação mais próxima que posso fazer: meu propósito aqui é ajudar os alunos a atingirem seus objetivos. Eu sempre tento lembrá-los de que estão iniciando suas jornadas, e que essas jornadas provavelmente irão durar décadas. Como ajudá-los não somente a serem bem-sucedidos, mas também a fazerem a coisa certa?
Atitude. Quando e por que você decidiu se tornar um investidor?
RS. Quando me formei em Stanford, há 25 anos, fui trabalhar na Intel, em um grupo chamado Corporate Business Development. Eu dizia que éramos o grupo de esquisitos de Andrew Grove. Ninguém se encaixava. Uma das nossas funções era investir para ver o que as startups estavam fazendo, para aprender e, com sorte, alinhar estrategicamente empresas para desenvolverem tecnologias complementares às nossas. Depois, virei gerente de produtos e comecei minha própria empresa. Fui crescendo na carreira, entrei na GE para dirigir uma divisão e pensei que jamais retornaria ao capital de risco. Mas, um dia, um amigo me ligou quando eu estava deixando a GE. A Xseed tinha acabado de ser fundada e seu idealizador, Michael Borras, precisava de um sócio que se parecesse comigo, tivesse meu histórico e minhas habilidades. Eu estava no lugar certo e na hora certa, e me pareceu divertido. Era um fundo novo, não tinha o legado de uma organização já existente. Meu plano era gerir uma outra empresa, mas essa oportunidade apareceu e eu gostei. Eu trabalharia com muitos empreendedores, mas também ajudaria o Michael e construiria o fundo com ele. Gostaria de poder dizer que foi tudo parte de um grande plano estratégico…
Atitude. Você escreve cases sobre empresas que vivenciaram e superaram dilemas. Você vê algo em comum entre os executivos responsáveis pelas transformações nas empresas?
RS. Os melhores líderes são aqueles que não têm medo de errar. Eles sabem que, se o negócio precisar de uma reviravolta, eles precisarão fazer as coisas de uma outra maneira. Eles entendem os consumidores, os produtos e como administrar o negócio principal, mas também sabem como gerenciar e liderar a inovação. Eles são ao mesmo tempo impacientes com o ritmo da mudança e pacientes para proteger a inovação. A inovação não é uma coisa que acontece apenas nos bons momentos, ela se torna parte da evolução diária de uma empresa. Nada está bom o suficiente, e isso vale para eles também. Eles querem ser os melhores e exigem isso das equipes. Eles nunca demandam dos outros o que não demandam de si mesmos e, geralmente, são mais severos consigo. Na minha opinião, os melhores líderes têm uma autoconsciência emocional fora da curva. Eles entendem os próprios vieses e o que precisam desenvolver.
Atitude. De qual case você mais gosta?
RS. Isso é o mesmo que me perguntar qual filho amo mais! Eu amo todos os meus filhos da mesma maneira, e todos têm atributos diferentes. Hoje em dia, tem um case que eu amo ensinar, sobre a 23 and Me. Essa empresa quer transformar a indústria da saúde empoderando as pessoas por meio do conhecimento da própria genética e do significado disso para a saúde delas. Eu amo esse case, pois ele abrange aspectos importantes de privacidade, cuidados com a saúde, humanidade e como nos definimos, porque a genealogia é parte de quem somos e de onde viemos. Essa aula envolve a ciência e suas implicações, porque a ética se torna muito importante. As discussões em sala de aula são muito ricas e não tão óbvias acerca de qual seria a resposta certa. Outro case interessante é sobre a fundação da Wikimedia, que controla a Wikipedia. A Wikipedia é utilizada em 180 países, em 180 idiomas diferentes. Como definimos o que é verdade? Como definimos como a informação é difundida pela sociedade? Quais são as implicações disso? Como fazemos isso em uma organização que não controla o conteúdo, mas sim empodera o conteúdo? E como ter um modelo de negócio capaz de ser relevante no mundo de hoje? É um ecossistema complexo. A tecnologia é o alicerce sobre o qual a sociedade se transforma, mas ser o líder em uma dessas empresas é um dos problemas mais difíceis com que já me deparei.
Robert Siegel is a professor at the University of Stanford, specializing in research into areas such as strategy and innovation. He has written case studies about such world-renowned companies as Google, AB InBev, SurveyMonkey and PayPal. Before devoting himself full time to academia, he was an executive for companies such as Intel and GE. Currently, he continues to be involved in business as a partner of the fund XSeed Capital, investing in start-ups and working alongside entrepreneurs. In this interview, held at his office in Stanford, he talks about maintaining an entrepreneurial attitude in an academic environment, about the start-ups he has watched evolve and about the leading companies he has studied.
ATITUDE EMPREENDEDORA. We believe the world will be led more and more by people who have an entrepreneurial attitude. And by that we mean people with initiative, people who are dynamic, energized and self-responsible. Do you agree with this? How do you see the role of an entrepreneurial attitude in the companies that you studied?
ROBERT SIEGEL. The key aspect of the attitude is seeing the art of the possible, the art of “what happens if it goes right?”. People often tease Americans that we are the most optimistic people in the world, and what we see here at Stanford is the extreme implementation of that. There are certain parts of the world that think about what can go wrong and how do we protect against the downside and how, especially in a large company, do we protect the brand. And an entrepreneur says, “yeah, but what if it goes right?” It is the notion of being enthralled and being drawn like a moth to a light – about what might happen if it goes right. If you are not careful, the moth can get burned, but if it goes right, it can be a beautiful thing. That mindset has nothing to do with where in the world we come from or the size of company – it has to do with, not being naive, but a choice to be positive and see the world positively. And I think that is what all entrepreneurs have in common. They see an opportunity and believe they can, with a team of other people, do something that hasn’t been done before.
Atitude. As a partner at Xseed Capital, what do you look for in entrepreneurs who are seeking investment? What indicates their potential?
RS. We look at two things. As a venture capitalist, we are looking for the opportunity to have big returns, because we are taking a lot of risk. So, financial theory says, “if you have high risk, you want the potential for high reward”. So, you look at technical risk – can the product be built? You look at execution risk – do you have the right team? And you look at market risk – will customers buy the new product? However, the question you are really driving at is – what are the attributes of the people?
At our fund, at Xseed, we boiled it down to four things. First, we want people who are problem solvers. So, it’s Tuesday, and there’s a brick wall in front of us – are we going to go underneath it, are we going to around it or are we going to go over it? Second, we want people who are energy creators, people who get you excited about what they’re doing. That doesn’t mean they have to be flamboyant. It means that they tell a story that is very compelling, and that’s important not only to get us to want to give money to an entrepreneur, it’s important for recruiting talent and for selling a product to customers. It’s about having that energy mindset, and you know it when you see it. The third thing we talk about is what we call “truth seekers”, people who have a fierce desire to get it right, and not to be right. We like our entrepreneurs who walk into our office and ask us questions, and kind of pull information and opinions out of us, and we want them to listen to us. We don’t just want them to do what we tell them to do, but we want someone who is always seeking input, and trying to figure out what they can learn, and then process it and come up with their own opinions. The last thing we want is people we would describe as “impatient leaders.” You want an entrepreneur who is little bit broken as a person – somebody who says – “I wanna make this happen, I wanna make this possible, and I think I can get it done.” You want somebody with maybe a little bit of an edge.
Atitude. They can never be happy?
RS. Entrepreneurs can never be totally happy. The best quote I ever saw about this was an interview with Steve Jobs before he went back to Apple. The interviewer asked him – “Why are you chasing this next thing? You have just been fired from Apple. You are worth hundreds of millions of dollars. Why would you want to go and do this?” And Job’s reply was – “I’m not chasing it, I’m drawn towards it. It’s almost like if I don’t run as fast as I can, there’s a rope around my body, and I’m gonna get dragged there anyway. So, in order to not be dragged there I have to keep my feet moving to run”. And that’s what you see in great entrepreneurs. It’s a calling. They’re compelled to do it. It’s not that they’re unhappy. They just don’t know what else to do except run towards the disruption.
Atitude. When I interviewed you for the book I wrote about Ab Inbev, you highlighted this as the main strength of the executives, right?
RS. That’s one thing I find interesting about the people that I had the good fortune of working when I wrote the AB/I case. All of the leaders were asking – “why can’t we do this or that? Not, we’ll never be able to do it because…” They want to try, test good ideas, and if there is a problem, they try something different. And they are going to have big challenges, but they got a shot at transforming that company.
Atitude. In Brazil we have a gap between universities and companies. How would you describe the experience of living in both worlds and how does one help another?
RS. Stanford is a unique place. Over the last two decades the Graduate School of Business has worked hard to bring practitioners into the university to co-teach with tenure-line faculty who do the academic research. And you see that blend of the two. You study trends in academia, but you also have to know how to implement it when you are out in the commercial world. So, there is a culture here that has for the last two decades fostered and reinforced this partnership. When I was a student here 25 years ago, Andrew Grove, the CEO of Intel, co-taught a course with Robert Burgelman, one of my colleagues and mentors right now, who I co-teach with. I think we have a culture that never saw commercialization and commercial success as a bad thing. At the same time, when business leaders come here, we are not doing storytelling, we are not just like “here’s why this person is a great leader” – that is not interesting. What did the executives do in their companies, operationally, strategically, product development-wise that allowed their organization to be successful, and what can we learn from it? Can we see patterns? I think that we have a culture here that allows that to happen. I just got lucky. I started working in technology when I was 17 years old, and I’ve also always enjoyed the classroom environment. The great thing about learning is you always learn new things, especially as technology becomes more prevalent, so many businesses are being transformed by it. I’ve learned from my students probably way more than they learn from me. I watch how they communicate with each other. I watch how they communicate with me. I watch how they interact with products. So, you are constantly looking at how the next generation is thinking about things and is doing things. The last thing I would say on this topic is that I think people who are drawn to teaching and drawn to learning at some point realize that the purpose is to serve your students to help them achieve their goals. I think it’s really a kind of a servant’s mindset. Did I help my students take something away from my class? Did I help them learn something that will be useful? Sometimes it’s strategy. Sometimes it is product development. Sometimes it’s entrepreneurial finance. Sometimes it’s about the responsibility of being a Stanford leader. Students come from all over the world and a variety backgrounds and they leave us and go back to work in different countries, and they’ll be leaders in their businesses and in their communities. What’s the responsibility that comes with that? And that’s also a big part of what I think our role here is at Stanford.
Atitude. Do you consider teaching a calling?
RS. Yes. It’s absolutely a calling. When I talk to my friends who are religious, ministers, or priests or rabbis, and I ask them what faith feels like, very rarely do they talk about their relationship to God. They talk about serving their congregation. I think that’s the closest comparison that I can make, is that my purpose here is to help students achieve their goals. I always try to remind them they’re starting their journeys and their journeys will probably last decades. How do you help them, not only to be successful, but to do the right thing?
Atitude. When and why did you decide to become an investor?
RS. When I graduated from Stanford 25 years ago, I went to work for Intel, and I worked in a group called Corporate Business Development, which was the predecessor of Intel Capital. And I used to say that we were Andrew Grove’s group of weirdos. We were all the people who just didn’t fit in. Investing was one of the things that we did as a group to see what startups were doing to learn and to, hopefully, strategically align companies to develop technologies that would be complementary to ours. Then I became a product manager and I started my own company. As my career grew I went to GE and I ran a division and I thought I was never going to go back into venture. But I got a phone call from a friend one day, as I was leaving GE. Xseed had just been started and the founder, a gentleman named Michael Borras, needed a partner who looked like me, who had my background and my training. I was kind of in the right place at the right time, and it sounded like fun. It was a new fund. It didn’t have any of the legacy baggage of an existing organization. I wasn’t going back into venture, I was going to run another company, and then this opportunity presented itself and it seemed to be the best blend and the best opportunity. I would work with a lot of entrepreneurs but also help Michael and build our fund together. I wish I could say it was all part of some grand strategic plan…
Atitude. You write cases about companies that have lived dilemmas and overcame them. Do you see something in common in the executives that were able to make turn arounds in their companies, leading the transformation their businesses needed?
RS. The best leaders are the ones who are not afraid to be wrong. They know if their businesses need to be turned around they’re gonna have to do things differently. They understand customers, products and how to run their core business, but also how to manage and lead innovation. They are simultaneously impatient with the pace of change but they’re patient in protecting innovation. Innovation is not something that happens only in good times, it becomes a part of the everyday evolution of a company. Nothing is ever good enough. They always push themselves and push their people to be better. They never ask anything of the people that they don’t ask of themselves and are usually hardest on themselves. I find the best leaders are often very emotionally self-aware too. They understand their own biases and their own development needs. You need to have a softer spot inside, if you are going to be successful.
Atitude. Which case you liked the most?
RS. That’s like asking me which of my children I love the most! I love all my children the same, and they all have different attributes. There’s one case right now that I love to teach, about 23 and Me. The company is seeking to transform the healthcare industry by empowering people to understand their own personal genetics and what that can mean for their health. I love that case because it touches so many important aspects of privacy, healthcare, humanity and how we define ourselves, because genealogy is a part of who we are and where we are from. When I teach that class, there’s deep science and the implications of the science. Because the ethics become so important. I find that the discussions in the classroom are so rich and so not obvious as to what the right answer is. Another interesting case is the Wikimedia foundation, which oversees Wikipedia. Wikipedia is used in 180 countries, in 180 different languages. How do we define what truth is? How do we define how information is spread into Society? What are the implications of that? How do you do it with an organization that doesn’t oversee the content. They empower the content. And how do you have a business model that can be relevant in today’s world? It is such a complex ecosystem. The technology is the foundation upon which Society gets changed but being a leader in those companies are some of the hardest problems I’ve ever run across.
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